Надо быть честным с партнерами и клиентами, тогда не придется начинать работу заново. Виктор Реппо


 

 

— Виктор, добрый день. И у меня к Вам первый вопрос: кто такой Виктор Реппо?

— Добрый день, Анна. Я подготовился, у меня здесь домашняя заготовка, которую я расписал. У меня ответ из нескольких частей. Во-первых, скорее всего, Виктор Реппо сегодня предстанет скромным отражением мировоззрения Анны Кульп.

Интервью – это такой волнительный для меня момент, я, например, каждый раз очень волнуюсь, потому что это всегда оказывается таким «срезом» личности. И этот срез во многом зависит, собственно, от Ваших вопросов. И мне не менее любопытно, чем Вам (я надеюсь) узнать, что из этого получится: какой «срез» меня Вам удастся оттуда выбрать. Если говорить более подробно, то я себя считаю вечным искателем приключений и оптимистом, но оптимистом не по природе, а по выбору. По природе я не уверен, что я оптимист. Но по выбору я убежденный оптимист. Я евангелист научного подхода к вещам, то есть я все вещи пытаюсь разложить научным методом, при этом очень четко представляя себе недостатки этого метода и не отрицая, например, эзотерические варианты и эзотерические стороны. При том, что я евангелист, я очень сильно верю в научный подход в логику, гипотезу и ее тестирование, то есть я евангелист научного метода.

— И сразу мне хочется вклиниться и спросить: а Вы перфекционист?

— Я по природе – перфекционист, а по выбору – нет.

— Расшифруйте. Вы боретесь?

— Я борюсь, да. Мне перфекционизм мешает в жизни. В некоторых вещах это очень помогает, есть много вещей в жизни, которые зависят от маленьких деталей и внимания к ним. Но есть так же правило «80-20», есть порог эффективности в очень многих вещах: лучше делать и выпускать как есть, но быстрее, чем пытаться добиться этого идеала.

-Давайте немного сузим мой вопрос: кто Вы в бизнесе?

-В бизнесе я пытаюсь избежать слов «консультант», «генеральный директор», «партнер». Я, прежде всего, ресурс, который создает для моих клиентов возможности роста, то есть я специалист по развитию бизнеса. И, чаще всего, моя работа связана с международным развитием и выходом на новые рынки.

Почему Вы пытаетесь избежать слова «консультант»?

-Потому что я не хочу с этого начинать. Консультант – это очень скучное слово. А это такая вещь, в которой никто не может найти ничего общего со словом «консультант». Кроме людей, которые хотят быть консультантами по направлению. То есть, если больше говорить регалиями, то я генеральный директор компании «Excedea», которая на сегодняшний день, наверное, самая большая компания по управленческому консалтингу в Эстонии, а, может быть, даже в Прибалтике. То есть мы занимаемся управленческим консалтингом.

-То есть, компания занимается управленческим консультированием, скажем так. Давно вы на рынке?

-10 лет нам исполняется в этом году.

-О, юбилей.

-Юбилей, да. До основания этой компании я занимался тоже несколько лет тем же делом, но «Excedea» 10 лет исполняется в этом году.

-Поздравляю Вас. Давайте пойдем немножко назад и копнем в то время, когда Вы начинали. Может быть, даже до «Excedea», может быть, даже до этих 10 лет, о которых мы обязательно поговорим позже. Вот у Вас в подростковом возрасте были какие-то зачатки предприимчивости?

— Я бы сказал, что да.

-Как это проявлялось?

— Большим количеством всяких странных разных интересных проектов. Или, можно сказать, любопытством и желанием предпринять что-то. Иногда, это что-то выливалось в какие-то коммерческие попытки.

-Что Вы предпринимали?

-Например, классе в 4-5 школы, примерно в 10 лет, я своему очень хорошему школьному другу в виде хохмы продал маленького аллигатора.

-Настоящего?

-Да. Это, на самом деле, был тритон, я его выловил на даче. Но в виде хохмы, я сказал другу, что это аллигатор, только очень маленький. Эта хохма зашла немножко далеко, он сказал, что очень хочет себе аллигатора, он будет растить его у себя в ванной и попросил у меня купить его. Мы с ним долго торговались, конечно, в итоге я ему продал этого аллигатора, а потом…

-Выгодная продажа была?

-Ну да, но там деньги не сменили руки, в конечном итоге. Потому что, когда он пришел с деньгамb, а я пришел с тритоном, я ему сказал, что это шутка и это тритон. Он очень расстроился.

-Ну, правда восторжествовала, но ведь могли же заработать?

-Да, мог заработать. Более того, он бы мог растить у себя аллигатора и ждать много лет, а потом, когда аллигатор умер бы, он и тогда бы не узнал, что это был на самом деле тритон.

-Ну, предприимчиво, скажем так. Что дальше?

-Были разные ужасные проекты. Я помню, как собирал рябину в детстве. Это тоже какой-то маленький возраст. У меня бабушка с дедушкой жили летом в те времена в Тверской области в деревне, в России. И тогда был пункт приема различных ягод и грибов, и там принимали рябину. Я ее собирал, сушил, упаковывал в различные пакеты, потом передавал ее бабушке и дедушке, которые передавали ее маме, чтобы она могла ее отнести и сдать, а мне давали за это какие-то деньги.

-Целая налаженная сеть логистическая!

Целая налаженная сеть, да! На сегодняшний момент я понимаю, что мама точно никуда не относила эту рябину, а, скорее всего, просто давала деньги от себя, чтобы поощрить мое стремление. Или, может быть, потому что я уже сделал работу и ей было неудобно сказать, что моя работа бессмысленная. В принципе, я думаю, она могла бы ее куда-то сдать, но это были такие маленькие деньги, что не имело смысла везти эту рябину никуда. А я целое лето собирал ее и сушил. Организовал там целое производство – построил себе деревянные настилы, на которых я раскладывал эту рябину. Я ее накрывал и собирал, когда шел дождь, а затем опять раскладывал ее на солнце.

-Ну, это прямо целый бизнес-процесс. То есть, вся система из бизнес-процессов: и настилы, и логистическая цепь, и куда сдавать, и где деньги получать. А Вы тогда думали, что это у Вас бизнес?

-Это мой «гениальный бизнес». Нет, я тогда думал, что это возможность получить какие-то деньги. Я копил тогда, по-моему, на собаку или лодку. Одно время я копил на собаку, другое – на лодку.

-И что у Вас было в детстве: собака или лодка?

-Сбылось и то, и другое. И за то, и за другое я не платил из своей копилки.

-Как Вам это удалось?

-Я не помню, что случилось в конечном итоге с деньгами, которые я копил на собаку, но родители в какой-то момент сдались и купили нам собаку – мне и сестре. Принесли маленького эрделя, он был очень милый, но вырос в ужасную сволочь. Это была ужасная совершенно собака, но мы ее очень любили.

 

С лодкой была более драматичная история, которая большему меня научила. Я копил деньги в копилке, у меня была банка из под растворимого кофе и я делился своими желаниями и накоплениями со своим лучшим другом. И мой лучший друг меня обокрал. Он выкрал ключи в школьной раздевалке у меня из куртки и тоже разработал гениальный план: он обмазал дома руки вареньем, так как знал, что моя собака очень любит варенье, открыл дверь моей квартиры, собаку приманил этим вареньем (хотя, я уверен, что она бы его не укусила, так как знала), но он считал, что ему необходимо разработать эти детали. Он рассказывал потом, что его руки были намазаны вареньем и как он этим вареньем отвлек собаку, чтобы она его не укусила. И он, значит, украл у меня всю эту копилку, а потом еще несколько раз залазил в нашу квартиру и воровал деньги, которые там находил. А потом это дело вскрылось.

-И он, естественно, перестал быть другом?

-Ну, да, это были сложные потом отношения. Мы с ним жили в одном подъезде и ходили в один класс. Но они уехали потом и я не знаю, как сложилась его судьба.

-А скажите, вот эти, казалось бы, мелкие бытовые ситуации Вам сейчас отражают что-то во взрослой жизни, во взрослом устойчивом бизнесе? Видите ли Вы отражение таких мелочей?

-Я уверен, что да. То есть, я их не вижу на таком ежедневном уровне и не задумываюсь об этом, но, когда Вы сейчас спрашиваете и я рассказываю о них, то, мне кажется, что да. Тот мальчик, который собирал рябину, очень на меня похож. Возможно, я занимаюсь этим и сейчас. И те уроки, которые я выучил из истории, когда меня обокрали, дали понять, что дружба – это очень важно, но людей нельзя провоцировать и вводить в искушение.

-Вы доверяете вообще людям? Доверчивый Вы человек?

Да.

-А в бизнесе? Важно ли это доверие? Например, встречаетесь Вы с потенциальным партнером, насколько Вы открыты сразу? Или нужно, чтобы прошло время?

— Я стараюсь быть максимально открытым сразу. То есть, с моей точки зрения, или по моему опыту, попытки создавать вид, в который я сам не верю, это просто трата времени. Потому что, в конечном итоге, все равно нам придется прийти к реальным вещам. Тут бы я сделал сноску — я пытаюсь сразу быть максимально честным. Но это такой неоднозначный вопрос: кем являюсь я или кем является мой бизнес. Потому что, можно смотреть на то, чем мы являемся сегодня, на то, чем являлись год назад, например, на основании прошлого отчета об экономической деятельности и тем, кем я планирую быть через три года. И, по сути, я живу тем, кем я планирую быть через три года или через пять лет. Это та картина, которую я рисую своему потенциальному партнеру. Совершенно честно рисую. То есть, я могу так же честно сказать, что да, определенные элементы того, что я описываю, может быть, еще не присутствуют, но это то, к чему мы стремимся.

-То есть, это прогноз, который еще не сбылся.

-Это не прогноз, а, скорее, видение.

-Ведь фактически, так может и не случиться.

-Так скорее всего не случится, да.

-Почему?

-Потому что, это видение, скорее всего адаптируется. Но развитие требует того, чтобы человек жил этим развитием, жил следующим шагом, а не собой сегодняшним. Мы очень часто вступаем в споры с моими коллегами и с некоторыми из моих партнеров, из моих клиентов из компаний-партнеров, которые заказывают наши консультационные услуги. Люди говорят: «мы не можем делать так или иначе, потому что мы являемся вот этим. И компания, которой мы являемся, не делает вещи так». На что я говорю: «это вчера она так не делала. Но сегодня мы не знаем. В моменте даже трудно сказать, чем мы являемся. И совершенно возможно, что компания завтра так делать будет. И эти ограничения, которые вы поставили себе – это ограничения прошлого. Давайте говорить не о том, что было, а о том, что будет и о том, что возможно». И очень часто это выводит людей из этого состояния рамок.

— Это открытие для людей, что можно смотреть завтрашним днем?

Да. Это звучит банально, но, зачастую, да, это открытие. И это открытие не на уровне знаний, о есть все об этом знают. Люди, с которыми я работаю, очень умные и просветленные люди, но, зачастую, рутина все равно накладывает определенные рамки сознания. И люди знают это на уровне понимания, но не используют на уровне практики.

— На сколько, Вы считаете, нужно планировать вперед? В нынешних условиях. Именно бизнес-стратегии насколько нужно планировать?

— Если говорить очень практично, наша компания, например, планирует на год-три-пять и вечность. На год мы планируем наши финансовые бюджеты, то есть на год вперед представляем, какие мы планируем иметь доходы и расходы, все цифровые показатели. Это также и показатели стратегические, то есть много показателей измеримых, но это не обязательно деньги.

-Где вы это записываете?

-У нас есть документ, который называется «Бюджет на следующий год».

-Это какая-то специальная программа или обычный excel?

-Нет, это excel. И у нас есть регулярные советы директоров, где мы ведем записи свои разговоров о стратегии. Очень интересно читать десятилетние записи, потому что я нахожу, что некоторые темы, которые звучат очень актуально на данный момент, встречаются в записях десятилетней давности. Это тоже было на тот момент актуально. Десять лет назад мы также говорили. Или это приобрело немного другую форму, но, по сути дела, это была та же самая тема и мы 10 лет пытаемся внедрить какой-то элемент, который не теряет актуальности, но не приживается. Это то, что, как мы знаем, нам помогло бы, это имеет стратегическую важность, но то, с чем нам не получается справиться.

-А расскажите немного, технически как это происходит? То есть, у вас собирается совет директоров и кто-то сидит и стенографирует?

-Да. Мы собираемся, например, вчетвером и договариваемся, кто является председателем и кто является секретарем. Делаем это в онлайн-режиме и все видят, что записывается. Часто предлагаем записывать что-то по-другому, или, к примеру, мы обсудили, вроде все всё поняли одинаково, но в записи я не согласен с формулировкой. Но секретаря мы выбираем.

-Это такой интересный момент. Это даже надо «намотать на ус» и записать всем, кто хотел бы проводить собрания качественным образом. Ведь с записанными формулировками действительно могут быть не согласны по итогу. Зачастую бывает, что партнеры собрались, поговорили, разошлись и каждый ушел со своим видением, а не с общим. Насколько важно общее видение в компании?

— Общее видение очень желательно, но не всегда достижимо. Очень важно, чтобы у людей в партнерстве были свои виденья, чтобы у них было достаточно уверенности в себе и достаточно интереса и уважения к своим партнерам, чтобы слушать и пытаться понять чужое видение и быть готовым менять свое видение. Причем, очень хорошо, когда люди настолько уважают друг друга, что они изначально ожидают, что виденье партнера будет лучше их собственного. Но при этом свое видение, которое созрело у человека внутри и которое он готов отстаивать, тоже очень важно. Чтобы люди были готовы найти, как этот паззл сходится между собой, чтобы не было изначально явно доминирующего лица. Вот та дискуссия о видениях идет, но, в какой-то момент очень важно принять решения. Потому что часто бывает так, что нет возможности прийти к общему компромиссу. Или есть компромисс, но компромисс на то и компромисс, что никто не доволен. Он контрпродуктивен. И, когда принимается чье-то виденье, типа «давайте шесть месяцев попробуем двигаться в этом направлении», очень важно, чтобы вся команда честно приняла это направление, чтобы пропали эти внутренние конфликты, чтобы не было внутреннего осознанного или неосознанного саботажа. То есть, это такие вещи, за которыми важно следить. Они звучат банально, но каждый раз, когда мы влезаем в компании, мы видим, что эти проблемы происходят. При этом они происходят очень незаметно. У них есть способность подкрадываться со спины, откуда-то прорастать. И люди, которые в принципе все это понимают, удивляются, что в системе появились сорняки и надо их начинать полоть.

— Если возвращаться к планированию, то план на 2-3-5 лет, он еще понятен. А вот «план на вечность» – это что такое?

— А почему на 2-3-5 Вам так понятны? Например, мы очень мучаемся с планом на 5 лет. «План на вечность» на данный момент в нашей компании не очень четко сформулирован, хотя, в прошлом он звучал более четко. По сути, «план на вечность» — это больше миссия.

-Вот в чем ваша миссия?

— Наша миссия в том, что мы создаем инструменты роста для компаний, которые лучше, эффективнее, надежнее, практичнее, чем все, что доступно компаниям на сегодняшний день.

-Очень хочется Вам задать еще очень много вопросов. Мне понятна и близка такая миссия, потому что MOST, по большому счету, занимается тем же: создание площадки, создание инструментов, то есть все, что идет от какого-то «бизнес-сердца».

Скажем так, у нас планирование на 5 лет очень затруднено на сегодняшний день именно необходимостью быть гибкими на рынке. И мне кажется, у многих компаний именно с этим связана сложность. То есть, на год расписать цифры – с ними понятно. На два расписать – там уже больше слов будет, типа «запустим такой-то проект», «это провернем». А вот если говорить о планировании в разрезе 5 лет – а, вдруг, что-то случится и надо будет закрыть все.

Трансформация или большое развитие в бизнесе – это проекты, которые, скорее всего мы не в состоянии точно сделать за год и за два. Это больше приобретает форму направления – то, чего мы пытаемся добиться и то, в чем потом пытаемся разобраться: какие шаги мы можем сделать сейчас за следующие шесть месяцев. К примеру, какой мы видим цель через пять лет, как мы представляем к ней путь и что мы должны сделать в ближайшие шесть месяцев, для того, чтобы к ней приблизиться. И каждые шесть месяцев мы смотрим: получилось у нас или нет? Приблизило ли это нас к цели? Какие шаги у нас на следующие шесть месяцев? Но, конечная цель никогда не находится внутри этих шести месяцев. Поэтому, важно понимать свою цель. Мы вот строим ее себе на 5 лет, то есть нам кажется, что мы можем достаточно видеть. А через 10 лет – это уже чисто психологический элемент, потому что через 10 лет кажется, что Я уже буду другим.

-А ведь уже 10 лет в вашей компании.

-Да, и многое поменялось за это время. С одной стороны, у нас грандиозно успешное развитие, особенно, если вспомнить о том, что мы зарегистрировались в октябре 2007 года в консалтинге. До 2007-2008 в консалтинге – это «золотой докризисный век». Вдохновленные той работой, которую мы до этого делали в этой сфере, мы положили основу компании «Excedea» и только-только мы встали на ноги, чуть-чуть «оперились» и Леман Бразерс решили, что им надо прогореть и потянуть за собой всю мировую финансовую систему и началась череда кризисов, начали резаться бюджеты, а консультанты – это первое, что большие компании срезают из своих сегментов. Как в Бэтмене говорил главный злодей: «я был рожден в темноте и до своего совершеннолетия не видел света» — вот наша компания была рождена в макроэкономической темноте. То есть, мы родились перед самым кризисом, потом ударил кризис, потом компании бутиковых консультаций начали рушиться и прогорать. Компании, у которых был накоплен какой-то резерв, переживали это время. А у нас не было никакого накопленного резерва – мы только появились. И мы вот в этих «арктических условиях», в этой «темноте» росли каждый год. И были очень сложные периоды, но, тем не менее, каждый год нам удавалось вырасти.

-А в те моменты, вы понимали, что растете или это было видно потом на срезе, скажем, через пять лет, через три года?

Это было видно по годовому отчету в конце каждого года.

-А давайте ближе к цифрам. Вот первый год вы закрыли с какими цифрами, если помните?

-Я не помню. Вроде, 150 000 -200 000.

-А, то есть, это был не минус?

-Нет, это был не минус. Плюс такой вот сферы услуг в том, что когда мы начинали, по сути, нас было 4 человека, которые продавали свое время, свои знания, свои методы. В этих условиях можно, конечно, тоже сделать минус. Но, опять же, наша расходная база была очень низкая.

— То есть, высокая маржинальность позволила все-таки заработать?

— Можно и так сказать. Грубо говоря, расходы такой консультационной компании маленькие. Что сюда входит: офис снять, телефоны, самое большое – зарплаты людей, потому что то, что мы продаем или сдаем в аренду – это мозги. Но, так как мы сдавали в аренду, собственно, себя и сами себе платили очень мало, то прибыль была.

-Куда складывали деньги, если платили мало? Какой-то резерв делали?

-Нет, просто 150 000 на 4 человека – это очень мало денег, куда их складывать.

-А, то есть ваша «маленькая зарплата» не такая уж и маленькая? Так, а второй-третий-пятый год росли на сколько, если процентуально? Прямо «семимильными шагами» или по чуть-чуть?

— Не очень быстро, хотелось бы быстрее. Я не вспомню сейчас. Это интересно, у нас вот будет День рождения в октябре и к этому моменту хочется посмотреть немного историю и разобрать, как оно происходило.

-Какой оборот на сегодняшний день?

— На сегодняшний день оборот чуть за 2 миллиона. Он разбросан по дочерним компаниям, не консолидируется полностью, поэтому я не говорю очень точно. Что-то между 2 и 2,5 миллионами.

-Мало? Вы просто нахмурились сейчас, будто недостаточно. Как тех 150 тысяч на первом году было мало, может быть, сейчас 2 миллиона через 10 лет тоже мало уже?

-Вообще, я работаю c большим количеством компаний. То есть, моя работа в том, что я являюсь управленческим ресурсом для компаний-клиентов. И мои клиенты – это большие состоявшиеся компании, многие из них торгуются на бирже, обычно, это компании с оборотом более 100 миллионов евро, то есть, крупные международные компании. И, что любопытно, зачастую, оборот не является показателем достатка. Есть очень много компаний, имеющие сотни миллионов оборота и делающих при этом убыток из года в год. С полным отсутствием прибыли. Представьте, что у вас растет доход и доходная часть, но при этом пропорционально растет и расходная часть. Мы в своей компании тоже это видим, что, когда мы были в компании, которая делала оборот в 150 тысяч, нам не нужно было так много волноваться сколько сейчас денег на счету. Потому что, если они кончились, это означало, что мы себе сами не сможем заплатить зарплату и это такие вещи, которые не требуют очень тщательного планирования. Фактически, это собственные финансы. На сегодняшний день у нас работает 25 человек, которым каждый месяц надо платить зарплату. У нас 4 офиса, по которым надо платить расходную часть. У нас очень много разных строк ежемесячных расходов, с которыми ничего не сделать, их просто надо оплатить.

-Маржинальная доходность вашего бизнеса высокая? Сколько процентов?

— Для консультационного бизнеса, я бы сказал, что низкая. У нас маржинальность где-то 20-25%.          

— Это, наверное, на треть низкая статистически. По разным оценкам она должна быть около 60%, по приблизительным данным. Почему 20%? Куда вы тратите деньги?

-Что Вы считаете маржинальностью? Я маржинальностью считаю конечную прибыль. А покажите мне бизнес, который имеет маржинальность 60%?

-Мой бизнес имеет маржинальность 60% и я пытаюсь вырасти до 80%. Сфера консультации. Тут вопрос именно в понижении и оптимизации расходной части и увеличении прибыльности. Но, я должна оговориться сразу, что цифры у меня совершенно не такие, как у вас даже на первых порах.

— Да, я тоже хотел сказать, что в первые года у нас тоже маржинальность была, наверное, не менее 50%. И эта маржинальность, когда мы ее называем не менее 50%, определенного рода иллюзия, потому что как ее считать? Как только мы выплатим зарплаты, которые, как мы считаем, мы заслуживаем, эта маржинальность упадет до нуля, верно? Или уйдет в минус. То есть, маржинальность – это игра с собственным доходом.

-Но Вы что-то оставляли на инвестиции, предположим?

-Да, конечно. У нас вообще очень положительно, с моей точки зрения, сложилось, что вся команда партнеров – люди очень неопределенные, которые не гонятся за роскошью, она их не вдохновляет. Всю нашу команду вдохновляет желание учиться, потребность в свободе, то есть, это очень глубоко в культуре нашей компании. Даже для обычных сотрудников нашей компании свобода очень важный элемент, как мы считаем. Это, ради чего они во многом выбирают нашу компанию.

-Они у вас свободны в найме?

-Я считаю, что это в некоторой мере моя миссия – сделать всё возможное, чтобы люди вокруг меня ощущали себя свободными.

— У вас рабочий день с 8 до 17? Или у вас его нет?

-У нас свободный график совершенно.

-Как Вы управляете и контролируете именно наемный персонал?

Мы управляем путем того, что у людей есть свои проектные цели, дедлайны, график работ и люди, которые заинтересованы, чувствуют мотивацию, в состоянии управлять собой сами.

-Вот это сейчас прямо для меня открытие. То есть, каждый получает свои задачи. Мне тоже нравится думать, что со мной работают взрослые люди, контролировать которых не нужно. Но спрашивать готовую работу вовремя всё равно, на мой взгляд, необходимо. Как у вас происходит это технически? Или может Вы работаете в какой-то программе? То есть чем Вы удаленно ими управляете?

У нас нет секретных программ. Мы много раз пробовали внедрить разные CRM-ы, но, в конечном итоге, они у нас не приживались. У нас совсем недавно был разговор с сотрудником, который предложил внедрить CRM, я сказал: «давайте попробуем, я – за. Если кажется, что эта CRM поможет нам работать, то не обязательно нам на уровне компании принимать такое решение, возьми и начни ее использовать. Если в твоем проекте оно будет работать, я уверен, что мы все захотим узнать, что мы можем из этого получить.

-А как Вы сейчас раздаете задание? Напрямую?

-У нас появляется проект, который обычно длится месяца два-три. У него есть определенные цели, определенный план действий. На этот проект назначается руководитель и команда. И команда строит свой график работ. Есть дедлайны, которые определяются вместе с клиентом. Мы стараемся эти дедлайны прямо отобразить в виде презентаций, встреч. То есть, чтобы это было не внутренним дедлайном, а очень реальным, когда надо представить свою работу кому-то извне.

— Команды встречаются реально или оффлайн?

— И так, и так. Но, вообще, живьем. У нас есть очень большой и красивый офис в Старом городе и большинство членов команды сидит там. То есть мы ежедневно приходим туда. И это очень важно. У меня есть опыт, что люди, которые совсем не появляются в офисе, выпадают из общего потока. Хотя, встречаются моменты, когда человек сидит в скайпе, к примеру, при этом активно общается со всеми, у них идет совместная работа. Но, все равно, такие люди теряют возможность неформального общения, развития, обучения, через общение.

— Очень хочется расспросить про партнерство. Как Вы считаете, если бы Вы начинали один, а не вчетвером, Вы были бы сегодня там, где Вы есть? Вообще, «один в поле воин»?

— Я точно бы не был там, где я есть, если бы начинал один. Вопрос больше «где бы я был». Было бы ли это красивое место, или нет. Я очень ценю своих партнеров и очень им благодарен. Они являются для меня во многом, так сказать, менторами.

-Вы изначально решили строить компанию именно в партнерстве?

-Нет, на самом деле, я пришел в эту компанию через 3 месяца после основания. То есть, я не был среди двух основателей. Но потом мне дали возможность по достижению определенных результатов выкупить долю в компании и стать полноправным партнером. А они изначально да, основали фирму в партнерстве.

А у Вас были какие-то сомнения в партнёрстве? Ведь, зачастую, это риски: не заработали денег – обвиняют друг друга, заработали – надо их делить, а это тоже проблемы. Были какие-то опасения на этот счет?

— Мы очень подробно оговариваем и подробно записываем структуру и план, личные цели, внутренние цели компании. Важно, что мы стараемся общаться и озвучивать свои тревоги. У большинства людей естественным образом возникают неудовлетворенности. Большинству, а, возможно, и всем кажется, что в партнерстве их недооценивают ил они получают недостаточный возврат на свои усилия. По моему опыту, если отдельно поговорить с каждым человеком в партнерстве, то, если он откроется, у каждого окажется ощущение, что он недооценен и что он должен был бы получить больше.

-А как считаете, Ваше партнерство с Вашими партнерами Вас дополняет?

-Да, очень сильно. Меня мои партнеры вдохновляют не только на уровне бизнеса, но и на личностном уровне. Их жизнь, их мировоззрение, их философия жизни. И не только мои партнеры, все наши сотрудники глубоко интересные люди. У всех разные стили, разные этапы жизни, разные этапы формирования мировоззрения.

-Как Вы считаете, это везение такое, что Вам попадаются такие люди? Или, все таки, это умение разбираться в людях, подбирать персонал? То есть, это такая работа или всё же фарт?

— Это работа и решение. Мы, например, в определенный момент озвучили такое решение для нашей компании: мы не будем работать с людьми, с которыми мы не чувствуем определенной похожести на уровне культуре.

-То есть Вам важно смотреть в одном направлении, да?

-Да, но это тоже пришло из опыта. У нас были проекты, достаточно интересные финансово, и партнеры — финансово состоявшиеся люди, очень богатые, имевшие большое количество связей, которые были в состоянии наш бизнес вывести на новый уровень. Но, после того, как мы их немного узнали, перед нами стояла такая дилемма: с точки зрения бизнеса, было бы рационально продолжить это важное партнерство. Но, с точки зрения личности, мы считали этого человека неприятным. То есть, были проекты, в которых мы руководствовались рациональной бизнес-логикой. Мы входили в эти проекты, а, спустя год, мы выходили из них и отмечали, что правильным решением было бы не входить в этот проект. Это слишком много энергии. Жизнь слишком коротка, чтобы работать с людьми, которые тебе не нравятся. Слишком много проблем эмоционального уровня и затрат энергии. И, в конце концов, рисков.

Это были проекты, которые никого не вдохновляли, никто не хотел ими заниматься, несмотря на то, что они были финансово очень привлекательными. То есть это были проектами чисто за деньги. Такие проекты были очень короткие. То есть, долгосрочно мы себя перебарывать не смогли, ведь нам это не интересно, а жизнь слишком коротка, чтобы этим заниматься. И мы приняли это решение. Это касается всей компании, партнеров, клиентов, сотрудников. К нам приходили люди, которые были бы очень полезными нам сотрудниками с точки зрения компетенции, но они не подходили нам на уровне каких-то ценностей. И мы отказывали им.

— Вы сказали очень интересную вещь, что Вы на собраниях с партнерами решаете и ставите не только общие для бизнеса цели, но и проговариваете личные цели каждого. Об этом можно чуть подробнее? Где в этом лазейка, насколько должны личные цели коррелироваться с целями компании? А если они никак не коррелируются?

Анна, что такое компания?

— Бизнес. Общие идеи и виденье бизнеса обязательно должны совпадать и как-то пересекаться с общими целями каждого участника этого бизнеса?

— Компания состоит из людей. Если нет людей, то и нет компании.

-Если более детализировать, Вы могли бы назвать несколько Ваших личных целей, которые Вы озвучиваете на собраниях? Я просто пытаюсь понять, если, к примеру мой партнер говорит о своей конкретной цели, как я должна к этому отнестись? Как он должен отнестись к моим целям и как я должна относиться к его целям?

-Я, например, помню, что лет 7-8 назад на одном из собрании, когда мы были в той стадии предпринимательства, когда, грубо говоря, «зубами паровоз тащишь» и в таком потоке работаешь практически круглосуточно, озвучил мысль, что у меня появилась финансовая свобода путешествовать столько, сколько захочу, но пропало время, чтобы этим заниматься. И я чувствовал, что необходимо иметь возможность это совмещать. Чтобы мы могли работать, находясь где угодно. Чтобы мы могли сказать, к примеру, «дорогие друзья, я сегодня работаю из Индии, давайте организуем скайп-разговор». Это было для меня неким переживанием, которое я бы хотел, чтобы хорошо разрешилось. И, причем, мне казалось, что это разрешить сложно на тот момент. Потому что есть проекты, нам действительно нужно находиться в одной комнате, нам нужно обсуждать. И мои партнеры слушали это с улыбкой и ответили «знаешь, а начни это делать прямо завтра. Почему бы и нет? Мы не видим в этом никакой проблем. Конечно же, будут вещи которые тебе придется решить. В плане организации, встреч. Но, в целом, мы готовы тебе помогать, чтобы это случилось и мы разделяем это решение». После этого мы внедрили между партнерами такой принцип – «sabbatical»: все мы устаем и «перегораем», поэтому, каждые 4 года каждый партнер имеет право уйти на 6 месяцев в отпуск.

— Вы пользуетесь этим принципом?

— Никто ни разу не воспользовался.

— Вот это очень интересно. Ведь отпуск есть, 6 месяцев под пальмами!

— Да, это очень интересно. Причем один из наших партнеров ушел в другой режим – ушел из активного правления компанией и сказал, что хочет поменять стиль жизни. Теперь он выступает старшим партнером, советником, ведет проекты, но, по сути, занимается другими вещами. То есть, не имеет вообще никаких четких целей и ответственности.

-То есть, такое тоже допускается?

— Это было очень сложно. Конечно, допускается. Люди ведь не являются рабами своего бизнеса. Как этого можно не допустить, ведь это его жизнь?

— Согласна, да. Но принцип «sabbatical» я себе тоже записала, мне он тоже нужен.

— Его нужно планировать. Например, я узнал для себя, что его нужно прямо записывать в календаре.

— Теперь я знаю, как это называется. Дело в том, что я уже полгода работаю над такой системой, которая позволила бы мне прожить некоторое время в другой стране, при этом занимаясь тем, что мне интересно без потерь. Спасибо, теперь я знаю.

— «sabbatical» — это такой тренд. Они обычно на пару месяцев. На западе крупные компании типа Google, Facebook это активно используют.

— Я сейчас всё это планирую. Выстроила конкретную цель, чтобы позволить себе такой «sabbatical». Хорошее слово.

— Я, например, пока не чувствовал потребности взять именно эти 6 месяцев полные, но, последние 4 года я летом брал полтора-два месяца, когда уезжал из Эстонии.

— А где Вы отдыхаете? Это активный какой-то отдых?

— Да, очень активный. Я люблю моря, океаны. Сейчас я в таком режиме полуотпуска, то есть я работаю, но разрешаю себе давать слабину.

— Чем Вы занимаетесь в таком полуотпуске? Я для наших слушателей скажу, что у нас на вешалке висит мотоциклетный шлем, с которым Виктор пришел в руках. И я подозреваю, что где-то возле входа стоит и мотоцикл. Вы увлеченный байкер?

— Нет, я просто байкер. Мотоциклы мне очень нравятся, но для меня это просто средство передвижения. Летом всегда езжу на мотоцикле. Это очень удобно, позволяет не думать о пробках, о парковке, ведь двухколесный можно парковать где и когда угодно. Это очень классно. Плюс, это заряжает энергией. Пока я доезжаю до работы на мотоцикле, если кто-то меня встречал и был недоволен моим поведением, я прошу прощения.

— Вы «гоняете»?

— Я не «гоняю», но, возможно, некоторые люди сочтут это хулиганством в движении. Я еду между полосами, маневрирую в пробках.

— Вы рисковый по жизни?

— Как я сказал ранее, я вечный искатель приключений. В прошлом, я фанат экстремального спорта, катаюсь сейчас на серфинге, сноуборде. В принципе, любой экстремальный спорт мне приятен и интересен, но ни в одном из них я не добился никакого большого успеха.

— Занимаетесь ли Вы спортом?

— Да, я занимаюсь спортом много и активно. Последние 2 года я активный энтузиаст-любитель смешанных единоборств – бои в клетке.

— В Таллинне есть такое?

— Да, это международный признанный вид спорта.

— Официально прямо в клетке бьются люди?

— Ну, не обязательно прямо в клетке проходит на сегодняшний день. На данный момент даже понятие «бои в клетке» тоже ушло, это теперь называется смешанным единоборством. Чемпионат в Эстонии в этом году происходил на ринге, к примеру. Раньше этот вид спорта также называли «бои без правил», хотя в нем есть определенные правила.

— Я, видимо, многое упустила – где у нас это в Таллинне есть?

— У нас это проходит. Есть Федерация смешанных единоборств, есть клубы, которые этим занимаются, проходят ежегодные Чемпионаты Эстонии.

— Куда идти заниматься? Женщин вообще берут?

-Да, у нас занимается примерно 6 девушек довольно активно этим. Это сочетание нескольких видов единоборств. Обычно он строится на тайском боксе, боксе, кикбоксинге, немного на японском или бразильском джиу-джитсу.

— Надо обязательно пойти посмотреть. Может, есть какая-то страничка в интернете?

-Да, если услышат, я очень хочу выразить большую благодарность своим тренировочным партнерам и тренерам – лучшим тренерам в мире – Юрий Грибовский и Андрес Грибовский. Великолепные тренера, которые тренируют в клубе, который сами создали – TOKON. Очень рекомендую. Приходите и занимайтесь.

— Спасибо, узнали много разных мест, в которые можно пойти. И после этих занятий Вы спокойно приходите в офис и сидите за компьютером? Такой типичный «офисный планктон»?

-Ну, спасибо Вам.

— Я, вообще, считаю это в какой-то степени даже комплиментом, учитывая, как у нас все в стране устроено. Я — «офисный планктон», да. Спасибо, что не на кассе в «Максиме».

-Так вот, к чему я говорил. Я изучил этот вопрос и много путешествую. Ладно, в Италию, но я езжу во Вьетнам и Индию на мотоцикле. Там, где движение вообще не имеет разумных правил. Оно происходит на уровне какого-то группового сознания, интуитивно. И, например, во Вьетнаме, мы спорили с другом, который утверждал, что чтобы выехать на мотоцикле на дорогу во Вьетнаме, нужно было родиться во Вьетнаме. Иначе – это смерть. На что я заметил, что там ездят и старушки, и дети, поэтому я должен быть в состоянии обучиться этому навыку. Я был поражен, насколько это легко. Ты выезжаешь и чувствуешь себя, как рыба в воде. Там все живет совсем по другим правилам. А как у нас — наше сознание ограничено правилами движения. Вот ты выезжаешь, есть определённый трафик движения и тебе надо под него подстраиваться. Если ты не подстроился – тебя снесет. Если, к примеру, ты начинаешь вливаться в поток, люди будут нервничать и злиться на тебя, ведь ты не следуешь общепринятым правилам системы. Очень жестокие правила системы, если подумать. Система всех аутсайдеров просто выдавливает из себя и они должны сами индивидуально как-то вклиниться.

— Мне кажется, Вы сейчас не столько продвижение говорите, сколько про жизнь в целом.

— Во Вьетнаме, в Тайланде трафик работает совершенно по другому. Система движения принимает тебя. К примеру, идет поток и ты можешь, закрыв глаза, ехать прямо в поток в разных направлениях. Главное – не делать резких движений, чтобы система могла принять тебя и адаптироваться. И никто не сигналит агрессивно. И ты проедешь через поток, так как он адаптируется под тебя. Ты почувствуешь себя неким Моисеем, перед которым расступилось Мертвое море.

-Да, в самом деле, я сейчас вспоминаю Индонезию – было страшно издалека, но заезжать в поток было совершенно комфортно.

-Да, и это очень интересно, что система работает по другим правилам изначально. И это применимо. Мы ведем, к примеру, проекты во Вьетнаме и понимание системы дорожного движения можно транслировать на их бизнес-культуру. То есть, это понимание того, чего они от тебя ожидают.

-То есть, с помощью таких вот бытовых мелочей Вы смотрите и на менталитет в том числе?

-Да, пытаюсь, ведь это некое окно в сознание людей. Я изучал то, как в разных странах работает правило разрезание полос и статистика аварий. И очень много есть людей, которые утверждают, на основании статистических данных, что разрезать полосы – самый безопасный способ движения для мотоциклиста. Потому что, когда мотоциклист едет между полос, ему необходимо заботиться только о машинах, которые находятся перед ним. Он их хорошо видит, может маневрировать на любое движение. Большинство аварий происходит, когда мотоциклисты перестраиваются сзади. Скорее всего, он едет по полосе и его не заметили. И его сбивают боком, сбивают сзади, либо он останавливает и в него врезается машина, которая идет сзади. То есть аварий происходит гораздо меньше, когда мотоциклист движется между полосами, так как у него больше контроля. Это раздражает многих водителей, но, в реальности, это эффективнее и безопаснее для всех участников движения.

-Мне почему-то все время кажется, что Вы говорите не столько про движение, сколько про жизнь в целом. На самом деле, очень полезные аллегории и я себе представляю, что движение в данном случае это и бизнес, и личная жизнь каждого человека. А что Вы скажете начинающему предпринимателю, который к Вам придет и попросит совета? С чего начать, если он, к примеру, задумал свое дело?

— Это всё очень индивидуально. Нет универсальных формул или универсальных ответов. Во многом зависит от того, кто этот человек и чем он планирует заниматься. Такие люди приходят и не редко. К сожалению, у 80% отсутствует какой-либо план. Но есть люди и со своими планами. Но все же, большинству надо написать план. Некоторые годами завязли в планировании или в обучении. Но, тем не менее, возьмите хотя бы на салфетке и постройте минимальную бизнес-модель. В 90% случаев вы поймете, что цифры не сходятся, что надо либо делать что-то другое, либо думать, как адаптировать эту систему под что-то другое, чтобы цифры сошлись. Пока не попробуете применить цифры к своим мыслям, фантазиям, очень сложно оценить, что из этого выйдет. В этом тоже есть риск. Я вижу, есть успешные стартапы бизнеса, я понимаю, что этот человек успешен благодаря своей способности адаптироваться. Если этот человек посчитал бы изначально, было бы совершенно очевидно, что его идея не рентабельна. Но он не стал считать, а просто начал делать. Затем, слишком глубоко погрязнув в этом, чтобы просто бросить, он начинает адаптироваться и искать какие-то пути. И это выливается в некую классную, оригинальную идею.

— Он просто не знал, что проблемы существуют, да? И поэтому добился успеха.

— Да, он двигался. Но, опять же, это прекрасные примеры. Но они единичны на сотню или даже тысячу. Всё же большинство, не сделав этого плана, потеряют время, деньги и энтузиазм.

— Что же Вы пожелаете предпринимателям на самом начале пути?

— Как мне обойти этот вопрос, чтобы не отвечать общепринятыми банальностями вроде «занимайтесь тем, что вам нравится». Это правильный совет, но, с моей точки зрения, не очень интересный. Потому что он звучит отовсюду.

— Практически 100% предпринимателей, у которых я взяла интервью, сказали эту фразу в той или иной формулировке. То, что именно должны гореть глаза. Это должно быть таким делом, которое будет заводить, зажигать, иначе всё зря.

— Да, мы живем в стране, в которой уже изначально у каждого есть эта роскошь – ты можешь заниматься тем, на что горит глаз. Опять же, те предприниматели, которые появились в 90-е. Тогда бизнес не начинался от того, что у тебя горел глаз. Бизнес начинался с того, что нужно кормить семью и выживать. Совершенно другая система мотивации, система начальных ценностей, начальная точка отсчета. При это, она вполне успешна.

Сейчас мы находимся в таком периоде времени, когда должны быть искренне благодарны за то, что у нас есть роскошь – мы можем заниматься тем, что нас интересует.

-Но, ведь есть те, кто моложе. И они относятся совершенно по-другому. В нашем прошлом подкасте с Сергеем Редким, он рассказывал о том, как было сложно строить бизнес в 90-е, зачем они его делали, какой опыт он получил и как он вообще на сегодняшний день пришел к этой миссии. Мы же имеем возможность с миссии начинать. И я считаю, это очень важно для нашего времени и для нас.

-Да, но это маятник, который тоже откатывается. Сейчас, например уже много лет одним из знаковых бестселлеров является книга «Greed», в которой, если очень кратко, говорится о том, что выносливость в делах и способность не терять фокус и интерес – это гораздо более важный навык, точно прогнозирующий успех, чем, к примеру, талант. Когда на западе было поколение «Х» и после него были теории, что самое важное – уверенность в себе, любить себя, необходимо делать автотренинги перед зеркалом, нахваливая себя. Грубо говоря, это поколение, которому не хватило любви. Теперь у нас новое поколение, воспитанное по этим книгам, которое получило чрезмерно много любви, которому много раз говорили об их особенности, которым говорили любить себя и тогда многого можно добиться. Потом они столкнулись с реальностью, с жизнью, в которой необходимо избавляться от иллюзий и строить что-то фактическое. И начали появляться новые философские школы и течения, типа это книги «Greed», в которой говорится, что важен не талант, а важна способность работать — этика труда, которая привет к большему. В этом году в топе по чтению появилась новая книга Марка Мэнсона «The Subtle Art of Not Giving a F*ck». Мне кажется, все эти современные философские течения являются определенным маятником. Конечно, человеку, и он должен это понимать самостоятельно, необходим баланс. Что и то, и другое философское течение является некоей радикализацией мысли. И, что скорее всего, сбалансированность счастья находится где-то на пересечении, посередине.

— Какое для Вас самое главное качество в предпринимателе? Это если брать и философские течения, и ваши знания, и ваш опыт.

— Знаете, я не являюсь сторонником той мысли, что есть форма «правильного предпринимательства». Одни говорят, что предпринимательство – это точное построение механизмов. Другие говорят, что предпринимательство – занятие тем, что тебе нравится. Третьи говорят, что предпринимательство – это потребность создавать что-то новое. Предпринимательство может иметь очень много разных форм и, так как люди имеют разную психологию, разный менталитет, разные стили в жизни с целом, то и их предпринимательство тоже будет очень разным. И даже мое личное предпринимательство – оно эволюционирует постоянно. Я тоже человек, который пытается находить новые уровни.

— Правильно ли я понимаю, что и определение предпринимательства должно меняться у Вас?

— Да, конечно. Кто-то из Ваших других собеседников наверное говорил, что предприниматель – это тот, кто предпринимает. Он может на этом зарабатывать или нет. Он может создавать на этом ценности для других людей, а может не создавать. Может быть, его стремление – великое зло, а, может быть, великое благо. То есть, создавать такие религиозные догмы о предпринимательстве мне кажется несколько нелепой деятельностью.

— Может быть, нужно просто делать? Если хочется, надо предпринимать? Или нет?

— Ну, да. Если хочется, надо предпринимать. Конечно же, хорошо учиться на ошибках других людей.

-Особенно, когда есть, кто подсказывает. Это очень хорошо.

Да, учитель приходит тогда, когда готов ученик. Бывало в моей жизни такое, когда приходили ко мне и просили совета. И когда я пытался дать этот совет, это вызывало только спор. То есть люди этот совет отрицали. Что мне казалось очень интересным – меня это ставило в такую странную ситуацию: что мне делать? Если человек ко мне пришел, спросил моего совета и спорит с моим советом. То есть, он же спорит не со мной, а с самим собой, он для себя валидирует свои мысли. С одной стороны, я пытаюсь поддержать эту дискуссию, увидеть вещи с его точки зрения и понять, почему мою точку зрения он считает неправильной. С другой стороны, это бессмысленный разговор, ведь он ничему из него не учится, ничего из него не выносит, кроме как валидации своих собственных идей, которые он уже имел до того, как пришел. И это приводило к вопросам: «а чего ты ждал? Что ты хочешь получить?». Человек, в этом случае, на самом деле не искал совет, а искал подтверждение своих собственных убеждений.

— И последний вопрос на сегодня: будучи предпринимателем, будучи бизнесменом, Вы свободны?

— Даже не будучи предпринимателем и не будучи бизнесменом, я свободен. Свобода – это выбор человека.

-Вы выбрали быть свободным?

-Да, я считаю это очень важным – быть свободным. И свобода – это не конечная стадия. Не такого пункта назначения «успех». Успех – это движение, как и счастье. Свобода – это тоже вечный важный выбор, принятие решений. Это определенная система ценностей. Невозможно быть счастливым каждый день, с утра до вечера. Хотя, смотря как интерпретировать это слово. Точно так же как и свобода не может быть бесконечной, ведь мы являемся пленниками своего тела, разума, социума и т.д., но можно свободу внести в свою систему ценностей и регулярно принимать решения, которые сделают вас более свободными.

****************************************************************************************************

ЧТО ТАКОЕ ПРОЕКТ MENTOR+ ? 

Мы берем интервью у опытных бизнесменов для того, чтобы вы могли учиться на чужом опыте!
Мы спрашиваем про взлеты и падения, успех и неудачи, о том, как они совмещают бизнес и семейную жизнь — какой их собственный рецепт успешной жизни? 

Очень ценно то, что мы можем учиться у наших местных предпринимателей, ведь они уже прошли то, что многим начинающим предстоит пройти. 

Подкасты мы записываем для нашего проекта MENTOR+ , где мы помогаем начинающим предпринимателям Эстонии обратить внимание на важные моменты  бизнеса и не допустить самых частых ошибок. 

Нужна помощь в развитии бизнеса? Присоединяйтесь к нашему Менторскому клубу! 
Читайте подробнее на сайте.

Достигли успеха и хотите стать ментором, чтобы помогать другим бизнесменам Эстонии расти? 
Свяжитесь с нами

 

0

Your Cart